Franco Angeli: Real Estate

L’attenzione verso la gestione degli immobili utilizzati strumentalmente dalle aziende è cresciuta molto negli ultimi anni, per diversi motivi. Il primo è connesso alla possibilità di incidere sul piano dei costi: in molti casi il costo del patrimonio immobiliare strumentale nelle aziende è secondo solo a quello del personale; le possibilità di ridurre o contenere la spesa corrente è un aspetto rilevante, specialmente in una fase storica in cui, per molti settori, l’incremento dei ricavi appare un obiettivo difficilmente raggiungibile. Un altro motivo risiede nella consapevolezza che la componente immobiliare costituisca un fattore in grado di dare vantaggio competitivo; una corretta strategia (scelta localizzativa, flessibilità degli spazi, efficienza, supporto alla relazione tra dipartimenti/funzioni) consente di rispondere in maniera efficace alla moderna necessità di gestione del cambiamento. Per molti osservatori il “corporate real estate” ha subito una trasformazione simile a quella che ha visto protagonista il mondo dell’information technology; nuovi strumenti e modelli di gestione sono in grado di incidere sulle attività “core” delle aziende, contribuendo al benessere delle persone e, di conseguenza, alla loro produttività. Il testo ha l’obiettivo di inquadrare il tema del “corporate real estate” illustrandone i diversi punti di vista e fornendo indicazioni metodologiche utili a un approccio consapevole e strutturato, anche con il supporto di casi studio.

In un mercato nuovo e in fase di uscita da una crisi profonda, selezionare il proprio fornitore di servizi di Property Management non è facile e, come dimostrano alcune esperienze, può riservare alcune sorprese. La gamma di servizi operabili da una organizzazione di Property Management è molto ampia e ogni singolo servizio si articola su una scala qualitativamente assai diversificata. Ad esempio, l'attività basilare di gestione del contratto di locazione può essere interpretata meccanicamente come semplice gestione dello scadenziario contrattuale oppure, ed è cosa qualitativamente ben diversa, può svilupparsi nella capacità di gestire i rapporti con il cliente (locatario), conoscerne le problematiche ed esigenze immobiliari in termini di spazi di lavoro (esigenze di aumento o di diminuzione degli spazi), di nuove sedi, di trasformazione piccola o grande del layout dell'ufficio/i locato/i, ecc. Questo libro si propone come una guida per i professionisti del settore e fornisce diversi esempi concreti, che consentono di valutare e inquadrare le differenti problematiche senza perdere di vista il contesto reale in cui si è chiamati a operare.

Lo scopo di questo libro è quello di prendere per mano il nuovo imprenditore, organizzare le conoscenze necessarie, indicare un metodo di lavoro e aiutarlo a superare la difficoltà di passare dal dire al fare. Il lettore che non abbia immediatamente la prospettiva di diventare imprenditore, ma presti la sua collaborazione di lavoro con un interesse non ristretto alle sue responsabilità, può trovare utile conoscere le logiche generali che regolano un'impresa. In principio è il cliente. Questo è il nuovo verbo e significa che l'imprenditore, affascinato dalla propria idea, dovrà capire se troverà clienti e quanti ne potrà raggiungere e soddisfare. Avviare un'impresa significa rispondere a una motivazione di realizzazione personale, a una necessità di sopravvivenza, a un'opportunità offerta dalle circostanze. In tutti i casi deve essere implicito l'obiettivo del profitto; sembra paradossale ma va ricordato. Oggi molte imprese nascono, si cimentano (e muoiono) nel settore dello sviluppo di programmi di software, applicazioni e soluzioni. In queste realtà la struttura delle fasi produttive e dei costi è particolare, per di più le regole di prospettazione economica di start-up sono poco amate e sottovalutate dal giovane settore. Ciò può pregiudicare il successo per insufficienza di analisi iniziale. Nel libro si cercherà di chiarire le differenze per poi ricondurle allo schema generale d'impresa.

Per realizzare una gestione attiva di un patrimonio immobiliare, occorre rimuovere l'ostacolo principale: la bassa, in alcuni casi, bassissima redditività. Si parla di patrimoni del valore di centinaia di milioni di euro che, in buona parte dei casi, rendono al massimo l'1 o il 2% all'anno al lordo delle spese e delle tasse e senza tener conto dei costi della struttura destinata alla gestione, ovvero gli stipendi del personale incaricato della gestione e le connesse spese di funzionamento e generali. Aumentare la redditività di un patrimonio non è però impresa, né facile, né breve; richiede molta professionalità e l'elaborazione di un piano di attività organizzato per fasi successive. Il libro, nella prima parte, entra dettagliatamente nel merito delle attività necessarie per avviare e condurre positivamente il processo di valorizzazione di un patrimonio immobiliare pubblico. Nella seconda parte del testo sono illustrati gli esempi più significativi, fino ad ora realizzati in Italia, di valorizzazione di edifici/patrimoni immobiliari pubblici.