Mind Edizioni: Harvard Business Review Italia

Siamo entrati in una nuova era di cambiamento continuo, caratterizzata da formidabili scoperte scientifiche e innovazioni tecnologiche quasi quotidiane, con impatti profondissimi sulla vita di ciascuno di noi, sul mondo dell'economia e della finanza e sulla totalità delle imprese. Restare informati di queste trasformazioni continue, e soprattutto comprenderle nella loro specificità e nelle interrelazioni reciproche, è un compito difficile per chiunque ed è ancora più arduo intravvedere gli sviluppi futuri per anticiparli e prendere le decisioni migliori per farvi fronte. Nel libro "I nostri futuri possibili" i migliori esperti di scienza e tecnologia, economia, finanza e gestione d'impresa analizzano i principali trend in evoluzione, per mettere ciascuno di noi nelle condizioni più opportune per far fronte alle formidabili sfide del futuro.

Con oltre cento anni di storia, ACEA rappresenta una delle aziende più longeve nel panorama energetico italiano. Il recente passato è stato-scandito da trasformazioni radicali, che hanno visto l'azienda municipalizzata diventare multi-utility, quotarsi in borsa e intraprendere a fine 2014 ACEA 2.0, il coraggioso progetto di innovazione organizzativa oltre che tecnologica. ACEA 2.0 esprime infatti una vera e propria strategia di business volta a incrementare radicalmente le performance operative ed economiche, nonché a condividere il valore generato verso tutti gli stakeholder (clienti, azionisti, dipendenti, ambiente, fornitori) attraverso il ripensamento del ruolo dell'azienda e della propria responsabilità nel tessuto sociale ed economico di riferimento. Questa scelta strategica ha portato l'azienda a digitalizzare i processi di gestione di infrastrutture e reti (ridefinendone il modello operativo), a rileggere radicalmente le logiche di gestione della forza lavoro (Work Force Management) e a ripensare la customer experience, disegnando i processi in ottica end-to-end e ridefinendo le competenze tecniche e manageriali necessarie. Questo studio si concentra su ACEA 2.0, approfondendo il tema della gestione del cambiamento organizzativo e di come questo sia stato preparato, progettato e implementato negli ultimi anni. Oltre a una consistente e accurata raccolta documentale, lo studio è stato realizzato grazie a interviste in profondità con rappresentanti dell'organizzazione operanti a tutti i livelli organizzativi, nonché con la partecipazione diretta a eventi interni.

Il mondo sta assistendo a uno dei periodi più esaltanti della storia dello sviluppo scientifico e tecnologico, un balzo formidabile di cambiamenti che avvengono a ritmi esponenziali e che si sono prodotti in questi anni grazie a tecnologie informatiche, Internet, social media, dispositivi mobili di straordinaria potenza, interconnettività, cloud e big data, mentre si affacciano con crescente forza di penetrazione l'Internet delle cose e la robotica supportata da intelligenza artificiale di nuova generazione. Questi progressi stanno velocemente e profondamente cambiando il modo di fare business con implicazioni fondamentali per le strategie delle aziende. L'incrocio business-tecnologia cambia i parametri di gioco, abbatte i confini fra settori, impone nuove politiche di alleanza, esige modelli di innovazione diversi cui nessuno che voglia essere ancora sul mercato da qui a cinque anni può realmente sottrarsi.

L'innovazione è oggi sempre più al centro dell'attenzione delle imprese e della governance per lo sviluppo. Dall'economia classica, che proponeva che il progresso tecnico si andasse integrando pacificamente e in modo continuativo nell'attività economica, si è passati, grazie a Schumpeter, all'idea della "distruzione creatrice", determinata da processi di innovazione non più solo incrementali o ripetitivi, ma spesso imprevedibili, con carattere frequentemente 'disruptive'. L'affrontare in modo continuativo cicli di innovazione sempre più frequenti richiede all'impresa di stare in costante emergenza con una continua e ossessiva predisposizione al cambiamento. Le organizzazioni, anche quelle che hanno avuto successo grazie a innovazioni radicali, tendono per natura a privilegiare forme adattative di innovazione incrementale. Ma questo, nel nuovo contesto, può portare a crisi repentine e definitive. L'innovazione deve invece entrare profondamente nel Dna dell'impresa, trasformandosi in una prassi continuativa e guardando soprattutto all'esterno, un ascolto molto attento dei segnali deboli che vengono dalle forme più diverse di innovazione, come start-up e social network che raccolgono obiettivi e desideri latenti.

La diversità non è più quella di una volta: è più ampia, più forte, più strategica. Inizialmente, con diversità si intendeva la deviazione dalla norma rispetto ad alcune dimensioni definite (per esempio nell'orientamento sessuale, nell'abilità o nel credo religioso) e, conseguentemente, i "diversi" erano alcune categorie di persone chiaramente identificate. La diversità era circoscritta e, volendo, evitabile. Oggi la si definisce, in modo più ampio, come qualsiasi differenza rilevante che una persona ha rispetto al gruppo con cui interagisce e che sia in grado di influire sulla sua accettazione, efficacia, soddisfazione o sviluppo. La diversità è effettivamente aumentata e, sostengono gli autori di questo libro, premia l'organizzazione che la incoraggia e la pratica. Non si tratta solo di un esercizio di correttezza: oggi sappiamo che disporre di risorse umane diversificate a tutti i livelli è un vantaggio competitivo perché permette di approfittare pienamente dei talenti, di rispecchiare il mercato, di decidere meglio e di innovare di più. E dunque un argomento strategico sempre più discusso nelle stanze dei bottoni e la maggior parte dei Ceo monitora attentamente la situazione delle proprie organizzazioni, per dare le linee guida e porre i principali obiettivi.

Il volume affronta - con gli occhi rivolti all'oggi e al domani - tre temi classici di strategia d'azienda, oggetto di attenzione sin dai suoi albori, oltre mezzo secolo fa: quali criteri seguire, ovvero quali errori evitare, nella (ri)definizione del portafoglio strategico dell'impresa; come organizzare il processo decisionale volto a (ri)definire il portafoglio strategico; come far sì che una cattiva execution non porti all'insuccesso una buona (almeno sulla carta) strategia. Il libro offre al lettore l'opportunità di vedere quali siano, nel giudizio di personaggi di primissimo piano nel mondo delle business school e della consulenza su scala mondiale, gli aspetti al momento più caldi nell'ambito delle macrotematiche prese in considerazione.